而在原汤姆逊的工厂中，原先有一个WCM体系（世界级制造,WorldClassManufactory）,每个工厂都有一个小，关注工作效率改善。进行制造的柔性改善，采纳员工提议，提升团队意识。这是一个独有的改进体系，与TCL正在实施的六西格玛有相似之处，TTE正考虑如何将两者统一。
“数字化”革命
TCL集团家器本部副总裁、事业部总经理胡立宪曾经接待过一个的制造部门代表团。对方听说TCL有VOC、黑带这些六西格玛项目中常见的工具和名词后，顿时兴奋起来了，有人说自己是GE的第4000多个绿带，有人说自己是第几个黑带。最后，双方聊了个不亦乐乎。TCL从GE获得了订单，相似的还有家乐福。
的全球营销总裁来TCL，看到胡立宪墙上挂着的六西格玛的工具图，也来劲了：“老胡，你也变绿带了！”最后，胡立宪应邀参加了杜邦的全球会议，共同商讨用杜邦的做新冷媒。
六西格玛从某种程度来说，成了TCL对话国际企业的一个工具。
“最优秀的黑带做完第一个项目瘦了8斤”。胡立宪告诉《第一财经日报》。在环境压力重重的情况下，TCL实施六西格玛并没有专门像GE或者其他一些国际企业一样，抽调专门的人停掉手中的业务来完成，而是兼职。
“日本人做TQC（全面质量管理）是讲究从上到下的推行，强调服从，欧美企业讲究自由、创意思维，讲清道理才做，所以推行六西格玛。经过的熏陶，中国人在开放型的思维方面比日本人快，”曾经在工作过的胡立宪比较了两种体系的不同。
2002年，见了和GE的高层，谈到了六西格玛，他回去之后问一位高层，什么是六西格玛？这位高层说不知道。后来看到杰克·韦尔奇自传大篇幅提到这个。于是召开总裁办公会，开始推行。TCL集团六西格玛总监卢广文对这段历史记忆犹新。
随即，TCL启动了大规模的国际化战略。
六西格玛这种工具的背后，是数字化的方式思考和解决问题。
设计主管出身的TCL集团副总裁王康平，自认为对产品、对技术都很熟悉。过去，他常认为顾客要的是性价比，或者在某个市场上，客户要的是特价机，或者制冷、节能就是客户的需求，他常进行这种定性分析。但是现在，他会在什么产品好卖、质量、产品特征是什么、价格如何等每个关键点用数字来说话，进行调查和分析。
这场对接国际思维的革命，正在改变这个传统企业的行为模式。
胡立宪所在部门曾经做过一个项目：降低空调噪声。对于某款噪声特别大的产品，之前大家都凭经验，认为应该准焦、或者认为应该垫海绵，或者增加综合板等，但是并不奏效。
最后运用六西格玛进行大量分析之后，从30个原因找到2个最关键的原因，让大家大跌眼镜：是一个箱子某一个边板震动引起的噪声。通过贴海绵，将包起来等方式问题得到了解决。 [2]